Fondamentaux

« Etre un leader, c'est faire faire à quelqu'un d'autre ce que vous voulez qu'il fasse. . . parce qu'il a envie de le faire. » Dwight D. Eisenhower

  • Ce qui valait pour Eisenhower, à une époque d'énormes enjeux et de bouleversements rapides, n'est-il pas plus que jamais valable pour les dirigeants du 21e siècle ? Ils doivent continuellement faire face à de tels paradoxes et passent leur temps à poursuivre des objectifs qui peuvent paraître contradictoires : ambition ET réalisme, performance à court terme ET investissement sur le long terme, bien-être au travail ET productivité, conformité aux règles ET innovation, etc.
  • C'est également le cas pour les fonctions marketing et commerciales : leur rôle n'est-il pas de construire rapidement l'adhésion du client pour développer un partenariat pérenne ? Comment dès lors répondre à ses besoins ET créer la tendance, négocier le juste prix ET faire respecter la valeur de son offre, être l'ambassadeur du client en interne ET celui de son entreprise chez le client ? .

« L'essence du leadership est la capacité de reconnaître les dilemmes et de les réconcilier. » Fons Trompenaars

  • Comment combiner ces objectifs en apparence contradictoires et créer un cercle vertueux sur le long terme plutôt qu'un compromis boiteux ?
  • Le problème, c'est que notre époque est à la fois riche en défis et pauvre en temps disponible. Comment prendre le recul nécessaire quand le rythme effréné qu'un monde globalisé et numérisé impose à nos existences nous pousse à accélérer la cadence et à réagir « à vue » ?
  • Chacun d'entre nous peut en conséquence être tenté de réduire ses décisions à un choix « simple », binaire, entre deux extrêmes. Or, chacun d'eux risque de receler autant de risques et/ou d'inconvénients que de bénéfices. L'excès en tout est un défaut. . .

« Le revers a aussi un revers. » Proverbe japonais

  • Prenons un dilemme classique : si, par exemple, nous privilégions dans notre management la rapidité et la qualité d'exécution des tâches – une bonne chose en soi - nous pouvons être tentés de décider de tout, voire de « faire nous-mêmes » plutôt que de déléguer, quitte à risquer de vite nous retrouver débordés. . . et de compromettre par là-même la rapidité et à qualité de notre travail. Sans parler de la probable démotivation de collaborateurs déresponsabilisés et privés d'occasions de progresser. A terme, c'est l'impasse.
  • Vaut-il donc mieux déléguer à tout va ? Voire : si nous laissons trop d'autonomie, nous risquons par exemple de passer un peu trop vite sur le briefing initial ou de négliger le contrôle des tâches déléguées. C'est alors l'incompréhension, le conflit et le chaos qui guettent.

Comment résoudre ce dilemme pour assurer une performance durable ?
J'appelle cela « trouver le L-Point ».

« Il faut agir en homme de pensée ET penser en homme d'action » Henri Bergson

  • Dans le cas de la délégation, une solution efficace sera de quitter le niveau binaire « déléguer ou faire soi-même » pour opérer un « réglage fin » permettant de déléguer tout en favorisant une qualité et une rapidité croissante dans l'accomplissement des tâches, en d'autres termes, contrôler dans le but d'autonomiser.
  • Concrètement, cela consistera par exemple à :
    • choisir le collaborateur « délégataire » en fonction bien sûr de sa compétence mais aussi - chaque fois que ce sera possible – de son goût pour le sujet ou le type de tâche,
    • fixer un objectif clair et mesurable, s'assurer de sa compréhension, gérer les éventuelles résistances psychologique au changement, tenir bon sur le non-négociable,
    • favoriser la motivation, la créativité, la responsabilité et l'autonomie du collaborateur en privilégiant si possible sa propre solution - tout en lui fournissant les ressources et l'aide nécessaires,
    • décider dès le départ d'un planning d'étapes de contrôle tenant compte de sa maturité sur la tâche en question et les respecter systématiquement pour éviter le syndrome « Tant que je ne dis rien c'est que ça va » et son désastreux corollaire « Dès que je dis quelque chose, c'est que ça ne va pas… »,
    • préparer et mener chaque réunion de contrôle comme une occasion de faire grandir et d'autonomiser le collaborateur en l'aidant à analyser lui-même sa performance – le bon comme le moins bon - et en lui donnant envie de l'améliorer en permanence.

Tout cela s'apprend, se perfectionne ou s'entretient.
Un sportif professionnel s'entraîne 80% de son temps pour 20% de compétition.
Et vous ?

Les approches, les méthodes et les outils que j'utilise en conseil, en coaching et en formation
aident concrètement les leaders et les commerciaux d'aujourd'hui à concilier des exigences apparemment incompatibles
pour les transformer en performance durable.

Quand pouvons-nous faire connaissance ?